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李国庆:我曾经也想卖了当当

导读:当当,是中国真正意义上的电商第一股。1999年成立的当当,同时也是目前尚存的资历最老的电商企业。从1999年成立,到2010年上市,再到近期实现了年度盈利,创始人李国庆和他的当当走得并不容易。

文/李国庆

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一度想出售,但还是拒绝了腾讯

刚上市后,我踌躇满志,觉得自己无所不能。后来跌破发行价以后,我越挫越勇。我跟董事会说,给我三年时间,一定能够重返盈利,一定更坚实,差距不被拉大,能不能缩小我不敢说。
 
但跌破发行价对我来说是个转折点。之后我就开始整天忙着技术、品类优化、团队。但上市六个月一过,老股东可以套现的时候,老股东就开始跑了。当时我很受刺激,但我老婆很相信我的才干。当时,我也不抱怨,就是没经验,也不存在谁对不起谁。不怎么见人,也不爱去社交,就是闷头使劲工作,每天干十二个小时,就是玩命干活。
 
不过,在这过程中,确实是有动摇,而我们也我们老拿到收购邀约。我老婆说要不咱们不弄了,竞争那么激烈,而且都突破了法律底线了(这么多年偷税漏税没干过)。当时真的存在出售当当的想法。
 
当股价到8块的时候,有人就提出16块,我不答应。后来腾讯也提出要入股。跟腾讯的谈判中,有两个因素导致谈不下去:第一是股权,(腾讯要)33%,我说不行,就25%。然后腾讯提出把好乐买都归你们两口子管。我们两口子异口同声说,我们没这个本事,如果它能存在,就该让它独立的存在。结果谈判的人回去以后,就说成了我们两口子没有雄心壮志。而另一个导致终谈不成的是我们坚持写进合同,要求把腾讯在两年里给免费流量的事写在合同里。(如果不写)那就是腾讯趁火打劫,贪便宜。因为那时候我们市值5亿美元,一亿美元对腾讯就是动动脚指头的事。
 
于是后来就拒绝腾讯入股了。 

品类选择什么做,什么不做

全世界零售业选择品类大概有五十多个工具。但是粗略来看,选择品类有三个要求。第一,你的顾客要不要买;第二,同你已经成熟的优势品类有没有可迁移性;第三有没有可获利性。有的品类它没有获利性,数码就是一类。
 
有一期《哈佛商业评论》刊文说,不管电子商务还是传统零售业,品类是核心战略。品类选择、品类管理,不同品类的推广方式不一样。如果我们选择数码是容易出(销售)数,一个订单3000多,不像卖图书这儿一个订单5本书85块,不容易出客单价,但是顾客数、订单数、影响力足够了。
 
25岁以下人的生意是最不好做的。包括线下的购物中心、百货公司,它们服装品类上轻易也不敢做25岁以下,因为他们太潮,对价格太敏感,我们的团队是不具备这个能力的。
 
回到图书,我们发现每天买怀孕的书的就有5000人。加上大家给婴儿买东西的时候特在乎真货假货,这就是当当优势。所以我们从卖尿布奶粉开始,很快全网第一。然后我们又开始卖婴儿食品,接下来我们还要卖婴儿和儿童的鞋与服装。

做平台,要开放

有人说了,我们失去了亚马逊的梦想。我们是失去了这个梦想,但不甘心,我还在寻找机会。

在有一点上,我认为我对亚马逊的商业模式,是理解最透的。京东平台才占它的10%,80%
都是数码,是一个单一品类。这一点我更像亚马逊,即平衡B2C(自营)和B2B2C(开放平台给第三方商家)。
 
6年前美国亚马逊,它利润里有60%来自B2B2C。接下来,自营有些品类我们永远不会做。比如说服装,因为我们没有买手团队,都是招商模式。这些品类做自营做不动,但平台会快速发展。
 
当当是开放的,但我不站队,这就是我的经营策略。之所以跟1号店合作,因为食品我卖不过它。对苏宁易购也是同样,他们家电数码入驻我们,我们的图书入驻他们。我图书入驻的条件是把你的自营图书关闭。为什么当当这么自信?因为我们掌握了图书行业采购、选品、供应链各方面别人拿不走的东西。  

零售创业,钱不是万能的

 
过去三年,当当、京东、亚马逊,后来又加上1号店这些不要命赔钱打价格战,搞得电商创业者没有空间了。我的顾问说,现在不需要战略和管理智慧了,就比谁能从华尔街把钱弄来。我老婆也问我,人家拿了更多钱怎么办。我说,如果有钱就有一切,那这个社会就没有咱们企业家的事了。
 
这其中,唯品会的崛起就有代表性。在我们几家价格战这边惨烈的背景下,唯品会还是出来。
 
尾货是什么概念?上一年积压今年卖。我认识一些服装大佬,他们甩尾货的规则是:一折都行,拿钱来,千万别退货。但唯品会的沈亚厉害,他说服了服装业,做到了两点:第一不给钱,第二代销卖不出去退货。他愣是改变了这个行业的规则。
 
对中国的零售业来说,创业企业可以有四个价值:最便宜、最方便、最互动、选择最多。可以说,在中国的零售行业中,本土公司茁壮成长,跨国公司都没赚到便宜。

做生意,永远要利润 

我曾经犯过的一个错是被华尔街牵着走,也曾经一度什么品类都做,什么品类都有。当时就觉得我什么都做,赔着钱做,这样顾客数就多了,销售规模就大了,然后估值就高,市值就大,圈地嘛。第二你做起来了,别人就软了,吓的就关门了,结果大家都玩命。亚马逊中国它赔这点钱不在乎,一年赔两亿美元没事,京东居然还老能拿到钱,要不然它已经死两次了。
 
但在去年,我们开始砍掉赔钱的自营品类,腾地儿给商家给服装。当时易迅要在北京租库房,正好跟我们竞争库房,我们在北京也要扩张,我说易迅要跟京东竞争?太好了,快点把这库房让它拿走,不许争了.我有过三个季度,每季度赔一个亿美元,也很吓人。赔到什么程度呢?毛利率10,物流12,毛利都不够物流的。易迅有钱,让它玩去吧。
 
在新的竞争格局中,早就应该做差异化战略了。这是竞争时代,头脑要清醒。做生意永远要做利润。
 
(本文原载于财经天下周刊,转载请注明作者和来源)

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